Réunion « Pilotage par lignes des TER » du 05 avril 2006

Bilatérale « Pilotage par lignes des TER » du 04 avril 2006

Compte rendu

SNCF : MM. SINOU, Directeur du Transport Public

BONNEPART, et STEICHEN, de la Direction du Transport Public

MAREAU, Adjoint au Directeur RH, Responsable des Relations Sociales

MARHOEFER, RHRS, Relations avec les O.S.

CFDT : Jean-Louis PRINCET, Dominique AUBRY

Autres O.S. : toutes

Thématique proposée : le pilotage par ligne des TER. Document accompagnateur : note préparatoire rédigée par la DTP.

Présentation et introduction du thème de la réunion par B Sinou.

D'emblée il est fait référence à la lettre de mission adressée par G Pépy à A Cahen (cf. réunion du 04 avril 2006). Cela conduit la direction RH à rencontrer toutes les OS en bilatérale et nous amène à constater que les arguments de la CFDT, développés la veille, ont été rapidement pris en compte...

Intro DTP :

La relation client entreprise doit amener une réponse aux besoins du terrain. Pour cela, la SNCF a misé sur le marketing et la politique commerciale mais, en temps réel, ce n'est peut-être pas la réponse la plus pertinente, et la dimension économique, liée à notre organisation, n'a peut-être pas été appréhendée à sa juste mesure.

En TER, l'entreprise s'est dotée de responsables de lignes(RDL) pour compléter sa démarche de proximité et de réactivité vis-à-vis de la clientèle et des institutionnels (comités de lignes, élus, associations, etc.).

Il en existe une centaine à l'heure actuelle au niveau national et 13 en transilien, mais l'entreprise considère que le rôle de ces derniers ne peut pas être comparé à celui de leurs homologues provinciaux.

Apports des RDL :

• Le client au centre de nos préoccupations
• Prise en compte des problématiques transverses
• Meilleure appréhension de la qualité de la production réalisée à bord et au sol
• Développement du CA(suivi de la performance économique)
• Amélioration des relations avec les institutionnels
• Intégration de la notion de métier : un référent désigné par activité pour traiter avec les RDL

Insuffisances :

• Pas de normes de rattachement/positionnement des RDL => situations très contrastées
• Grandes disparités entre les référents désignés
• Les lignes normées imposent des contraintes parfois incompatibles avec une certaine autonomie
• La dimension économique est souvent restée un vœu pieux

Les perspectives :

• Rôle positif et utile des RDL leur conférant une certaine légitimité => renforcer cette légitimité, en particulier en interne : systématiser lettres de mission pour accréditation auprès des activités et redéfinition des missions
• Institutionnaliser et/ou établir les référents
• Organiser le pilotage autour du client => revues de lignes avec prise en compte systématique de l'aspect économique
• Accompagnement au niveau national : création d'un chef de projet DTP/RDL => animation en réseaux et création d'un compte par ligne

En résumé : les RDL c'est bien, mais face aux évolutions on peut mieux faire.

Tour de table des OS

CGT : rhétorique habituelle, on n'est pas contre (sauf l'aspect économique)

CFDT : cf. note ci-jointe.

FO : rappelle qu'elle n'a jamais été une chaude partisane de la régionalisation

CFTC : revient sur les dysfonctionnements de notre organisation

SUD : insiste sur la notion d'entreprise intégrée et se déclare globalement contre toute évolution

UNSA : souligne le positionnement mal défini, en particulier hiérarchique, duRDL

CGC : insiste sur le domaine de la sécurité. Met en avant le fait que la SNCF doit se mettre au service des Autorités Organisatrices (AO) et non plus l'inverse.

FGAAC : partage le point de vue des autres OS.

SNCS : la gestion par ligne renforce le caractère de service public et la notion de métier doit être le garant d'un déroulement de carrière.

DTP (en réponse aux OS) :

• La gestion par ligne n'est pas la solution globale pour répondre à tous les problèmes
• Le service rendu aux clients ne doit pas remettre en cause les lignes métiersmais il faut « mettre du liant »
• L'œil du voyageur doit permettre un suivi par indicateur de satisfaction plus fin (découpage par ligne)
• Présence du RDL sur le terrain importante => localisation et identification en EEX (mais mobilisation des DET à revoir)
• RDL = interface interne entre activités => doit être reconnu
• Rôle hiérarchique, renforcement de l'autorité : justifié en IDF pas en TER
• Aspect économique : gérer des indicateurs opportuns, en particulier vis-à-vis des AO
• Relations AO : de la responsabilité du Directeur d'Activité (négociateur). Par sa présence sur le terrain et sa proximité, le RDL est contributif des bonnes relations avec les AO
• Evolution des métiers : aujourd'hui, pour nos domaines d'activité, nos métiers sont au top mais « les autres » (entendre les concurrents) présentent d'autres évolutions de métiers dans le domaine du transport voyageurs. Cette démarche doit être différenciée de celle du pilotage par ligne => DTP ouvre ce dossier mais via DRH (A. Cahen)
• Spécialisation et dédicace des moyens : toujours en tension sur ce sujet. Il faut alimenter la performance des métiers en introduisant de la polyvalence mais pas sur tout => trouver un point d'équilibre, entre spécialisation et performance, pour rester le meilleur possible
• Arrivée de la concurrence : la SNCF ne pourra pas fonctionner comme une PME, notre synergie demeure un avantage compétitif, la réflexion sur le pilotage par ligne n'est pas axée sur la concurrence mais répond à une logique d'organisation d'aujourd'hui pour renforcer notre positionnement de demain

En résumé : beaucoup de questions posées par le pilotage par ligne mais pas d'amalgames sinon entreprise tétanisée... Le pilotage par ligne doit rester un plus et permettre de nous faire avancer.

Interventions des OS :

CGT : un consensus se dégage sur la notion de service rendu aux clients (que nous appelons nous usagers) mais l'évolution des métiers et leurs interdépendances souligne les dangers de l'ultra spécialisation. Pas fermé néanmoins sur l'évolution des métiers.

CFDT : pas se voiler la face : c'est aujourd'hui qu'il faut mettre en place les organisations pour demain (arrivée de la concurrence). Pour le RDL : définition exacte du métier et de son rôle, positionnement et profil (créer les véritables conditions d'un acteur reconnu au centre du pilotage par ligne), formation, mesurer les réelles contraintes ou freins engendrés par les certifications de lignes.

CGC : OK avec CFDT et met en exergue le rôle que pourrait jouer l'Institut Des Métiers

(IDM)dans ce contexte.

Conclusion DTP  :

• Rôle RDL non abouti mais les disparités constatées selon le contexte géographique et l'organisation des territoires empêchent, pour l'instant, toute décision sur le positionnement, en particulier hiérarchique, du RDL. Celui-ci reste un responsable « déconcentré » dans l'organisation de l'entreprise.
• Effet réseau et correspondances : pas d'explosion du système intégré.
• La spécialisation ne doit pas déstructurer le reste et il faut donc trouver un point d'équilibre avec la polyvalence.
• L'IDM sera sollicité en temps opportun.
• Un point sera fait en fin d'année.

Commentaires CFDT :

• La direction, à la lumière des observations effectuées dans le paysage ferroviaire soumis à la concurrence, prend conscience de nos handicaps notamment sur la possibilité de remporter d'éventuels appels d'offres dans le contexte actuel.
• Plutôt que de rentrer dans une énième remise en question de notre organisation(et de l'impact sur nos coûts) la démarche serait de renverser la pyramide et de rentrer dans une prospective d'évolution des métiers pour faire bouger l'entreprise.
• Mais la stratégie adoptée reste floue. On associe les OS aux réflexions mais on se méfie des réactions possibles. On veut renforcer le rôle des RDL mais on ne change pas les structures de fonctionnement. On cherche à faire évoluer les métiers mais cette évolution demeure distincte du pilotage par ligne alors que RH, et visiblement DTP, lie les deux...
• Le lien entre le RDL et les acteurs TER opérant sur une ligne n'est pas réalisé alors que RH affiche clairement une plus grande disponibilité des agents et un renforcement de notre présence commerciale.
• L'antagonisme entre spécialisation et polyvalence souhaitée suscite une grande interrogation...
• Au final : une prise de conscience salutaire mais la CFDT reste sur sa faim...

Commentaires CFDT sur le document remis avant la réunion concernant le management par ligne :

Le RDL doit avoir une autorité reconnue ou un pouvoir identifié sur l'ensemble des activités interférant sur sa ligne.

Cela doit permettre :

• d'avoir une bonne coordination et une vue d'ensemble des différentes situations liées à la ligne
• d'améliorer sensiblement, et en temps réel, les services rendus aux clients (ex : situation perturbée)
• de réduire les coûts liés à toutes les opérations pratiquées par les différents acteurs/activités
• de préserver, à long terme, le caractère intégré des activités ferroviaires en proposant aux AO une cohérence forte, qui évite l'allotissement, et de se positionner face à la concurrence avec un avantage opérationnel indéniable ainsi que d'avoir un seul interlocuteur auprès des AO et des clients.
• de responsabiliser tous les acteurs dans une même logique de service rendu au client et d'inciter ainsi une démarche orienté vers la polyvalence.

La CFDT souligne les incohérences, voire les paradoxes apparaissant dans le document.

En effet page 5 la spécialisation d'UP par activité va à l'encontre de la polyvalence recherchée et nous fait retomber dans les errances de l'organisation non responsabilisante.

Page 6 « le RDL est l'œil du voyageur » : il faut aller plus loin que cette mission d'alibi face à notre organisation.

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Bilatérale« Pilotage par lignes des TER » du 04 avril 2006

Compte rendu

SNCF : Alain CAHEN Chargé de mission

CFDT : Jean-Louis PRINCET, Dominique AUBRY

Cette rencontre, informelle, a été initiée à la demande de la direction RH. Elle fait suite à une lettre de mission, dont M Cahen est porteur, rédigée par M Pépy, mais le commanditaire est le Directeur du Transport Public ( cf. réunion du 05 avril 2006...)

Une étude a été commanditée au plus haut niveau de l'entreprise. Elle étudie plus particulièrement les structures et le fonctionnement de l'environnement ferroviaire voyageurs tant en termes de réponses aux attentes de la clientèle (comportements, organisations, ...) qu'en termes de coûts induits actuellement par nos organisations.

La conclusion de cette étude montre que notre organisation n'est plus en adéquation pour répondre de manière la plus pertinente possible aux attentes de la clientèle et donc de nos marchés. Une logique grandes lignes prédomine dans notre fonctionnement voyageurs alors que les besoins clientèles sont nettement plus diversifiés et que les enjeux TER ne sont pas appréhendés à leur juste valeur.

La direction fait donc un double constat :

• à court terme : notre capacité d'adaptation aux évolutions technologiques et sociétales est limitée.
• à plus long terme : nous serons pénalisés face à la concurrence.

La direction considère que remettre en cause notre organisation, sans direction claire, ne serait pas forcément le plus opportun ou le plus efficace.

Elle fait donc le pari d'inverser le raisonnement et d'essayer d'agir sur une logique métier pour « faire bouger les choses ».

Elle propose de mettre en place une expérimentation sur trois régions types avec comme double objectif de faire baisser les coûts et d'améliorer nos services. Pour ce faire, il faut partir des besoins exprimés par les clients afin de rechercher une plus grande disponibilité des agents et renforcer ainsi notre présence commerciale.

Méthodologie :

• une ligne ou un périmètre géographique serait choisi par région type, ceci afin de réduire les investigations et de capitaliser sur notre connaissance des enjeux locaux.
• pas de « comité de suivi » national, autonomie des régions.
• un bilan national sera tiré de ces expérimentations.
• des négociations seront alors menées au plus haut niveau de l'entreprise.

Calendrier :

• travail d'appropriation et d'analyse, avec la participation des acteurs locaux, sur les environnements choisis jusqu'à l'été (définition ou redéfinition des missions des métiers et évolutions possibles) ;
• Expérimentation après l'été et jusqu'à la fin de l'année ;
• début 2007 : bilan d'ensemble et propositions d'évolutions spécifiques au TER, en concertation avec les Organisations Syndicales (O.S.).

Les trois régions SNCF retenues :

• REIMS (Champagne-Ardenne) : pour le redéploiement de l'offre TER consécutive à l'arrivée du TGV est ;
• CLERMONT-FERRAND (Auvergne) : pour son offre TER en zone diffuse ;
• LILLE (Nord-Pas-de-Calais) : pour l'importance de son marché périurbain.

La démarche de cette rencontre avec RH est d'informer et, si possible, d'avoir l'assentiment, ou, pour le moins, la neutralité des O.S.

La nature des expérimentations n'a bien sûr pas pu être explicitée mais elle se situe dans une application de pilotage par ligne.

Des pistes ont été évoquées : renforcement des lignes métiers par typologies géographiques de clients (enjeux TER...), accompagnement des trains (hors sécurité des circulations) par des agents de gare en « moments creux », etc.

A. Cahen a précisé que ces expérimentations devaient bien évidemment tenir compte de tout ce qui touche à la sécurité. Il a ajouté que l'objectif était aussi de rendre plus intéressants les métiers, mais que des facteurs tels que la certification des lignes pouvaient être une entrave au développement de ces mêmes métiers, en particulier dans une recherche de polyvalence...

A. Cahen s'est montré, dans un premier temps, réticent à rencontrer toutes les OS et en particulier la FGAAC.

Nous lui avons fait remarquer que, d'une manière globale, les surcoûts par rapport à nos concurrents étaient engendrés, à plus d'un tiers, par la conduite, et qu'il serait peut-être préférable d'impliquer tous les acteurs dans cette démarche...

A. Cahen a également souligné que ces expérimentations pouvaient déboucher sur une modification éventuelle du dictionnaire des filières.

La CFDT, consciente des enjeux de demain, s'est montrée très réceptive aux nouvelles orientations stratégiques de la direction.

Elle a néanmoins réaffirmé que si, sur les principes, elle n'est pas opposée, à priori, à des évolutions fortes au sein de l'entreprise, elle tenait à ce que les personnels soient intégralement respectés dans la prise en compte de ces évolutions (respect des accords-cadres, disparition des primes et gratifications individuelles au profit du salaire ajusté au travail et au profil souhaités).

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